Matkalla kestävälle johtajauralle (3.5.2021)

Matkalla kestävälle johtajauralle – millaista polttoainetta tankkaat, johtaja?

Blogitekstin kirjoittaja Elina Auvinen on väitöskirjatutkija Jyväskylän yliopiston psykologian laitoksella.

Ennen koronapandemian laajenemista Evolv ja Taloustutkimus selvittivät suomalaisen liike-elämän huipulla toimivien johtajien näkemyksiä siitä, millaisia haasteita jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö asettaa johtajalle itselleen ja päivittäiselle johtamistyölle. Selvitys piirsi huolestuttavaa viestiä johtajien hyvinvoinnista. Itsensä kokonaisvaltainen johtaminen ja vahva itsetuntemus nostettiin esille tärkeinä selviytymiskeinoina yhä vaikeutuvamassa toimintaympäristössä, jossa moni asia haastaa kestävän johtajauran rakentumisen. Tässä blogitekstissä tarkastelen johtamismotivaatiota eräänä kestävän johtajauran rakennuspalikkana.

Omien voimavarojen tarkastelu liittyy keskeisesti itsen johtamiseen ja oman itsetuntemuksen lisäämiseen. Johtamismotivaatio voidaan nähdä yhtenä tällaisena voimavarana, joka edesauttaa rakentamaan kestävää johtajauraa. Johtamismotivaatio (Chan & Drasgow 2001) vastaa tiivistettynä kysymykseen siitä, millaisista syistä käsin johtaja johtaa, eli millaista polttoainetta johtaja hyödyntää tehtävässä menestyäkseen. Johtamismotivaation erilaisia laatuja tunnistetaan kolme.

Identiteettipohjainen johtamismotivaatio on käsitteellisesti lähimpänä sisäistä motivaatiota. Tällaisella polttoaineella tankkinsa täyttänyt esihenkilö kuvaa olevansa synnynnäinen johtaja ja nauttivansa muiden johtamisesta. Toiminta synnyttää myönteisiä tunteita ja johtaja kokee johtajaroolin osana omaa identiteettiään.

Laskelmoimaton johtamismotivaatio kuvaa sitä, missä määrin johtaja suhtautuu johtotehtävään myönteisesti sen sivutuotteena tulevista erilaisia ”kustannuksia” (esim. lisääntyneet vastuut, vähentynyt vapaa-aika) huolimatta. Tehtävään suuntautumisen kannalta siis vahvempi laskelmoimattomuus on eduksi: mitä vähemmän antaa painoarvoa asian negatiivisille puolille, sitä todennäköisemmin vaikkapa ottaa johtotehtävän vastaan. Laskelmoimaton motivaatio liittyy myös yhteisen hyvän eteen ponnisteluun jopa omat intressit sivuuttamalla.

Sosiaalisnormatiivinen johtamismotivaatio muistuttaa ulkoista motivaatiota, sillä se heijastelee yksilön valintojen takana vaikuttavia sosiaalisia normeja, esimerkiksi johtaja-asemaan liitettävää yleistä arvostusta. Sosiaalisnormatiiviseen johtamismotivaatioon liittyy myös kuviteltu tai todellinen velvollisuudentunne yhteisöä tai muita ihmisiä kohtaan: johtotehtävässä voidaan toimia vaikkapa siksi, että oma esihenkilö on ehdottanut johtajaksi ryhtymistä.

Vaikka huoltoasemalla onkin tapana tarttua vain yhteen polttoainepistooliin ajoneuvoa tankatessa, johtajan tankki voi täyttyä useamman eri polttoaineen eli motivaatiolaadun seoksella. Melkein 1000 suomalaista johtajaa kattaneen tutkimuksen mukaan johtajien motivaatiota kuvasi ylläkuvattujen motivaatiolaatujen yhdistelmät. Tutkitusta johtajien joukosta suurimmalla osalla identiteettipohjainen johtamismotivaatio korostui, mutta yli 40 % vastanneista johtajista kuvasi alhainen johtamismotivaatio, jolloin kaikkia edellä kuvattuja motivaation laatuja oli vähän. Voimavarojen ja inhimillisesti kestävien johtajaurien näkökulmasta huolestuttavana tunnistettiin ryhmä, johon kuuluneita johtajia kuvasi hyvin matala identiteettipohjainen motivaatio ”kompensoituna” keskimääräistä korkeammalla laskelmoimattomalla motivaatiolla.

Monien tekijöiden haastaessa kestävien johtajaurien rakentamista ei ole yhdentekevää millaisella polttoaineella johtaja tankkinsa täyttää. Voiko johtaja voida hyvin tai hoitaa vaativaa tehtäväänsä menestyksekkäästi, jos tehtävässä toimimisen kannalta olennaiset motivationaaliset voimavarat ovat epäsuotuisat tai ylipäätään matalat? Matala johtamismotivaatio tai epäsuotuisa motivaatiolaatujen yhdistelmä näkyi tutkimuksemme perusteella paitsi johtajien omassa työhyvinvoinnissa, mutta myös alaisten tyytyväisyydessä johtajaansa. Nämä johtajat kuvasivat oman työhyvinvointinsa heikkona ja heidän alaisensa olivat tyytymättömiä esihenkilöönsä verrattuna johtajiin, joiden tankista löytyi eniten identiteettipohjaista motivaatiota.

Entä onko polttoaineella väliä, jos johtaja ei haluakaan taittaa matkaa kohti kestävää johtajauraa? Joidenkin tutkimusten mukaan johtajauraa ei pidetä enää erityisen houkuttelevana uravaihtoehtona, joten on tärkeää pureutua inhimillisesti kestävien johtajaurien rakentumiseen vaikuttaviin tekijöihin. Tuore tutkimuksemme selvitti tätä analysoimalla yli tuhannen johtajan kuvaamia laadullisia vastauksia siitä, mitkä tekijät ovat vaikuttaneet johtotehtävän vastaanottamiseen. Tutkimus nostaa esille erilaisiin toimintaympäristöihin liittyviä eroja. Verrattuna yritysjohtajiin, yliopistoissa ja tutkimuslaitoksissa työskentelevien johtajien kuvauksissa korostuivat enemmän ympäristöstä kumpuavat ja toimijuudettomuuteen liittyvät syytekijät johtotehtävissä toimimisen taustalla. Tällaisia olivat esim. tiedeorganisaation lainalaisuudet, sattuma ja muut olosuhdetekijät (esim. sopivien ehdokkaiden puute) tai muiden suositus tehtävän vastaanottamiseen. Tämän kaltaiset syyt johtotehtävässä toimimisen taustalla vastakohtana henkilöstä itsestään kumpuaville, omaa aktiivista toimijuutta korostaville tekijöille, voivat haitata matkantekoa kohti kestävää johtajauraa tai estää sen kokonaan.

Johtajan on siis hyödyllistä paitsi tiedostaa, millaisella polttoaineella hän tehtävässä toimii, mutta myös ymmärtää, mitkä asiat saavat matkanteon tuntumaan erityisen mielekkäältä ja itselle tärkeältä. Merkityksellisyyden kokemus on itsessään olennainen kestävien työurien muotoutumista edistävä voimavaratekijä. Jos toimii tehtävässä heikoin motivationaalisin voimavaroin tai on ajautunut tehtävään ilman omaa, sisäsyntyistä ponnistelua, on ehdottoman tärkeää pyrkiä tukemaan merkityksellisyyden kokemuksen syntymistä parantamalla ihmisen ja (työ)uran yhteensopivuutta. Tässä johtajan oman johtamismotivaation tarkasteleminen ja jopa kehittäminen nousevat keskeisiksi, sillä uskon, että johtajuuteen liittyvää itsetuntemusta syventämällä ja omia motivaatioon liittyviä voimavaroja rakentamalla voidaan entisestään lisätä merkityksellisyyden kokemusta. Johtamismotivaation muutosta, kehitystä ja kehittämistä tutkitaan MOTILEAD-tutkimushankkeessa, joka tulee edelleen avaamaan johtamismotivaation merkitystä korkeasti koulutettujen johtajien urapoluilla ja hyvinvoinnissa.

Lähteet:

Chan, K. Y., & Drasgow, F. (2001). Toward a Theory of Individual Differences and Leadership: Understanding the Motivation to Lead. Journal of Applied Psychology, 86(3), 481-498.